来自全国各地的医院管理者、专家学者及行业精英汇聚一堂，共同探索三医联动的新路径。
在医改步入“深水区”的当下，“三医协同治理”已从政策倡导升维为系统性重构的必然路径。医疗、医保、医药三大领域犹如健康中国的“铁三角”，如何打破部门壁垒、利益藩篱与数据孤岛？如何以系统思维推动制度集成、机制耦合与资源贯通？医院管理者如何通过三医联动，实现治理效能的质变跃升？
2025年9月13日上午，由《中国医院院长》杂志、中国医院院长网主办的2025公立医院发展大会暨第十二届市县医院大会主论坛，在江苏徐州隆重召开，论坛以“三医协同：系统创新与效能跃升”为主题，来自全国各地的医院管理者、专家学者及行业精英汇聚一堂，共同探索三医联动的新路径。
四川大学华西第二医院院长刘瀚旻、山东第一医科大学第一附属医院党委书记孙志坚、甘肃省人民医院党委书记蔡辉、南方医科大学附属中西医结合医院党委书记陈旭坚、广州医科大学附属第一医院副院长高兴成、浙江省人民医院副院长涂建锋、十堰市太和医院党委书记唐以军发表主题演讲。
徐州市中心医院院长梁军与首都医科大学宣武医院副院长李嘉分别主持了会议的上下半场。本届主论坛由中元汇吉生物技术股份有限公司提供公益支持。
《中国医院院长》杂志执行社长张智慧在致辞中指出，党的二十大报告明白准确地提出“促进医保、医疗、医药协同发展和治理”，这是当前深化医改的重要内容，也是实现“健康中国”战略目标的重要举措。国家层面，一再强调要创新“三医”协同发展和治理的跨部门工作机制，使制定的各项改革政策目标一致、措施协同、落地有声，提升医疗机构的整体效能。
本次论坛的举办，具备极其重大的现实意义和战略价值，旨在搭建一个交流思想、分享经验、凝聚共识的高端平台。《中国医院院长》杂志期待通过各位专家的深入探讨，能够为破解“三医协同”中的重点难点问题提供新思路，为构建优质高效的医疗卫生服务体系提供新方案，为推动公立医院高水平质量的发展注入新动能。
中元汇吉生物技术股份有限公司董事、营销系统总经理孙文浩在致辞中表示，中元汇吉能参与此次盛会，与医院管理者共探未来，深感荣幸。中元汇吉创立于2008年，是一家专门干体外诊断试剂及仪器研发、生产、销售、技术服务于一体的股份制企业，现为国家高新技术企业、国家企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家知识产权优势企业。
公司立足重庆，服务全球，产品已覆盖全球100余个国家，公司建设创新引领公司发展的多中心全生态研发体系，推出医学检验领域9大系列产品，共30余款设备，产品注册证2000余项，满足医学实验室90%以上的检测需求，以中国IVD链主企业及全链条优势，赋能医疗事业与市县医院高水平质量的发展。未来，公司将持续迭代方案，助力智慧医院建设，做民族IVD优秀品牌。
主持人梁军表示，在内外部发展环境交织影响下，公立医院正经历着历史性的转型阵痛。站在“十五五”规划开启的关键节点，公立医院“三医协同”的效率革命已然不是选择题，而是生存发展的必答题。当效率基因深深植入医院管理的每个细胞，当“三医协同”真正成为全员行动的共识，公立医院必将在这场深刻变革中，书写出高水平发展的时代答卷。她希望接下来登场的七位演讲嘉宾能够充分分享“三医协同”的实践探索与运营效率的提升策略，让参会者带走“满满的干货”。
医院“高效率发展”的讨论，是从宏观构架到微观笃行的系统命题。效率是“正确地做正确的事”，强调目标和方向的正确性。在投入(Input)既定的情况下，如何获得更多的产出(Output)，或者说在产出既定的情况下，如何减少投入？核心是在正确目标指导下投入与产出的比率关系。
效率是运营管理的核心目标之一。医院运营管理是对医疗服务创造和交付全过程进行系统模块设计、运行、评价和改进所有管理活动的总称。效率的概念早已超越传统管理学“关于资源利用和过程优化”的核心技术范畴，升华为公立医院发展的核心命题。效率医疗的本质，是对医疗价值创造全过程的精准重构。
四川大学华西第二医院成立运营管理部，隶属于医院,服务于科室，定位是医院资源配置评估、院科协同运营、经济绩效管理的实施者。旨在加快调整医院行政架构，建立资源全生命周期管理体系，推进绩效管理，通过对运营管理数据的分析和反馈，优化运营模式，提升医院精细化运营质效。2021年前后，运营管理部扩充到64人。
在强化运营管理的基础上，医院持续完善人才梯队建设,做好人才输出的储备，通过深化调研和分析，为医院和科室管理提出合理化意见和建议，加强内部协调，逐步优化和细化医院管理和运行流程，迈向高水平发展的步履更加坚定。
在当前经济社会加快速度进行发展和人民健康需求一直在升级的双重压力下，医院运营面临诸多严峻挑战。加强运营管理是提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段，是提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率的有力举措，是高水平质量的发展、落实现代管理制度的重要抓手。
支付制度改革是医改的核心政策，是系统性改革，不是“医保局”的独角戏，是“三医联动”中的核心。如果支付方式不符合医院运营逻辑，改革必然走不远；如果医院不主动适应医保政策变革，其运营必然遇到困难。从目前国内公立医院来看，用于绩效核算与管理方法主要有两种：一种是基于RBRVS理论体系，一种是基于DRGs理论体系。两种理论体系在国内均有很成熟的应用，两种理论体系各有优点和缺点，也互为补充。
随着DRGs理论的发展与技术的落地，管理者视角逐步从科室层面转向病种管理，促成管理理念升级，进而提升医院学科建设水平、优化管理的精细化与科学化程度。DRGs作为医院管理工具，未来作用将进一步放大。例如，引入DRG以后，科室间可进行同质比较，按照CMI值调整进行各项指标的比较；又如，通过DRG的病种分析、成本分析，明确学科定位、持续监测学科运营、察觉缺陷、提出对策。在深化绩效改革层面，其作为绩效工具的功能也将持续发力，充分的发挥绩效导向、指挥棒及激励价值，需管理者主动探索与创新。
甘肃省人民医院将党的建设、医疗业务工作、党管人才工作同医院的高水平质量的发展紧密结合，深入谋划，共同推进，实现人才兴院、人才强院。党委负责制定战略目标，完善人才工作制度；党支部负责在服务体系上发挥作用，比如进行人才考核，完善评估体系正向激励，掌握人才状况，制定目标任务书，以及学科发展具体目标，夯实人才创业环境。
人才工作重点在于“育”。近年来，医院积极探索人才教育培训途径，依托平台建设培育人才，建设三级人才库，针对不一样的层次的专家人才，给予5-20万不等的科研配套基金，支撑前沿性、创新性研究的同时，兼顾孵化培植，启航青年人才成长。同时，医院广泛开展培训，鼓励在职人员报考研究生。培训内容不仅包括党建工作和相关专业相关知识，还包括意识形态、消防安全、法律和法规、科研诚信、医德医风、人文素养等。
近三年，医院外出进修人数总体呈递增趋势，进修时间为3个月及以上人数占比升高。其中，外科系统专业进修人员占36.31%，内科系统占24.20%，医技辅助系统专业占30.25%，门急诊系统专业占6.69%，行政后勤各专业占2.55%。目前，医院的住培基地涵盖25个专业，2024年住培结业考核通过率92.2%，专培结业考核通过率100%。
医院的发展目标是，到2030年，打造国内一流专科、一流服务、一流医院，稳步向国家级医疗（学）中心迈进，力争进入国内一百强。如今，通过多管齐下的人才建设措施，医院正在向着这个发展目标加速冲刺。
学科布局上，医院坚持“以中医为基础，中药为特色，中西医结合为品牌” 的发展思路，专科建设上，坚持“依托学科建专科”发展思路，牵头成立“中西医结合学科联盟。以“治未病”为牵引，医院打造“脑病、肝病、痹病、肾病、癌病、脾胃病”为重点，“全科疑难病”为支撑的中西医结合优势特色专科群。根据临床用药实践，医院持续挖掘整理特色中药疗法和传统中药加工方法，并推广使用。
同时，医院在教育教学与人才教育培训上，贯彻中西医协同理念方法，邀请前辈出席重要活动，立标杆树榜样，寄语传经送宝；通过名医、名护与青年骨干结对，举行正式拜师仪式，完成2-3年的系统性跟师学艺；实行博士后“双导师制”和“西医跟师中医制”；发挥退休名中医的“余热”，推行“主任导师”返聘制度。
在人才的支撑当下，医院在科学研究与成果转化上聚焦中西医协同融通范式，在履职担当与人文关怀上践行中西医协同社会责任，从全周期、全领域、全方位开展中西医协同管理，助力“健康中国”建设。
广州医科大学附属第一医院以打造高水平综合性研究型医院为发展目标，以维护公益性、调动积极性、保障可持续、运行高效率、管理精益化为理念，聚集医疗技术创新、人才教育培训体系创新、服务与管理创新、健康管理创新、临床研究创新、医学教育创新六大创新要素。
例如，在医疗技术创新方面，医院构建学科、专科、病种中心的三级架构，分层建设、集群拓展、创新融合。一方面，分层构建优势病种、劣势病种、战略病种三层体系，以解决临床问题为发力点，多维度拓展学科范围，丰富亚专业发展趋势；另一方面，整合多学科资源成立睡眠医学中心、介入医学中心、泌尿医学中心、出血中心等多个医学中心，以医学技术创新发展提升医疗服务的品质和效率。医院先后打造了12个国家级临床重点专科和25个省级临床重点专科，开展了各类新技术、新项目，其中“无管”微创技术在整个世界1000余家中心推广应用。
在人才教育培训体系创新方面，建立与学科、病种一体化的人才培养模式，以科学选拔为基础、多维培养为核心、动态激励为保障，构建“引-育-用-留”闭环生态，驱动医疗质量与创新协同提升。医院创新通过项目带动人才梯队培养，打造交叉学科团队，对前沿基础研究、临床创新研究、社会科学研究分别设立各类基金予以支持。2021年起，医院与广州市科技局开展市校院联合资助项目，共资助225个项目；2023年起，联合广州医科大学孵育管理项目22项，培养医院管理人才。
人才驱动诊疗突破与学科引领双跃升，在推动医疗服务模式革新的同时，必将引导实现价值医疗。
浙江省人民医院四十年的发展历史，除了学科建设、人才引进与培养、科研创新等常规路径之外，是什么推动医院跨越式发展，甚至弯道超车？总结下来主要是两点：服务创新与AI赋能。
在服务创新方面，从七个方面着手建设：螺蛳壳里做道场，新建高楼；全力破急难愁盼, 优化流程；立志做辛勤园丁，花园医院；塑造高品质就医，配套保障；以患者中心服务，人文医院；融合家文化元素，幸福家园；拓展浙人医品牌，院区建设。例如，在医院大门口建设进院车辆等候通道，在机动车下客点建设风雨廊，开通免费地铁接驳车；营造春则花繁叶茂、夏则绿荫浓浓、秋则枫桂飘香、冬则翠绿常延的室外景观；1号楼屋顶构架采用投光灯及洗墙灯，打造了建筑天际线，增加医院在夜景中的表现力；定期邀请音乐学院师生，为患者提供音乐疗愈……
在AI赋能方面，医院积极进行数字化改革，目标是实现对象数字化、流程数字化、管理数字化、评价数字化。医院研发了Al Agent系统，通过电子病历上传，实现院前院内无缝衔接，使健康档案互通互联。打造急诊医学临床管理信息系统，建立突发事件早期预警平台。实践表明，在没有专梯配合的情况下，急救队成员接到指令后赶赴现场平均耗时5分钟，使用eCART软件后，经专梯运送急救队成员赶赴现场平均耗时3分钟，急救队赶赴现场用时平均缩短2分钟。2021年以来，医院先后推出5批共50项数字医疗和医学人工智能项目，极大助力了医院的高水平发展。
效率提升是落实精细化管理，迭代核心竞争力，促进医院高质量发展的必然选择。十堰市太和医院将2024年确定为“效率提升年”，主题年核心内涵及实施方案经职工代表大会审议通过，形成全院共识，正式成为指导太和医院2024年度工作的行动纲领。
效率提升年以“效率提升”为抓手，以质量和安全为前提，紧抓存量改革，深挖现有资源潜力，深化区域协同、机构协同、专科协同、人员协同，探索形成“以人民健康为中心”的改革创新模式。目标是以最短时间、最佳质量、相对节约费用，达到最优疗效，服务更多患者。
在生产效率提升方面，医院找准“一增一补”发力点，强化科研创新平台竞争能力，以转化应用为目的推进临床研究，有效开展三级以上新业务新技术100余项，通过“基础+临床”联合科研攻关，高质量成果不断涌现；在组织效率提升方面，完善医院质量安全管理模式、体系、架构，多部门协同药事质控与成本优化机制，开展临床路径管理，引入AI大模型，实施行政MDT，多措并举管控医保费用；在员工效率提升方面，减轻一线医务人员工作负荷，有序落实员工一周双休，开展人文医院典型案例评选，促进员工文化素养提升。
经过“效率提升年”各项措施的深化落地，医院诊疗量和手术量稳步提升，万元收入能耗支出降低，服务结构优化，质量安全强化，患者满意度持续上升。
会议的最后，主持人李嘉做了会议总结。他说道，本次会议群星荟萃，集思广益，以各优秀医疗机构的自身实践，为“三医联动”落地落实提供了新方法、新思路。与会者应以标杆医院为榜样，结合自家医院真实的情况，积极探索“质效双升”的新举措、新路径，以党建赋能高水平质量的发展。面向未来，医院管理者需以刀刃向内的改革勇气，推动治理范式从“单点突破”到“全域协同”升级，在创新监督管理工具、数智化赋能、利益平衡机制等领域大胆破局，让三医协同真正成为普惠可及、优质高效的健康治理新引擎。
